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Innover dans l’incertitude : avancer en sentant les pierres sous ses pieds

Richard Bordenave
Richard Bordenave
Profile picture for user echaronnat Par Emmanuel Charonnat

Une analyse de Richard Bordenave, Partner chez Ipsos Strategy 3, en charge de la practice Innovation.

Quand le pouvoir d’achat se contracte, quand les marchés sont chahutés, et quand l’avenir est incertain, la tentation des entreprises est de couper dans l’innovation. C’est précisément l’inverse qu’il faut faire, pour s’adapter rapidement aux changements – non sans changer de méthode !

Maggie Frerejean-Taittinger pose une question simple : « Si vous pouvez vivre le même plaisir et la même expérience en trinquant, avez-vous vraiment besoin de 13 % d’alcool dans votre verre ? » Sa marque, French Bloom, propose des vins pétillants sans alcool qui ne renient ni la tradition champenoise ni le prix premium. Le fait que LVMH y ait réalisé son premier investissement dans les boissons non alcoolisées signale quelque chose de profond : les arbitrages des consommateurs changent radicalement.

La montée du sans-alcool s’inscrit en effet dans plusieurs macro-tendances convergentes : vieillissement de la population, évolution des normes culturelles, aspirations santé. Ne plus boire devient un badge social assumé. Mais ce qui rend ce cas exemplaire, c’est qu’il illustre que les marques ne peuvent plus se contenter d’innover chacune sur leur métier d’origine.

C’est en redéfinissant les catégories par les besoins des consommateurs que l’on comprend que plusieurs mondes sont entrés en concurrence frontale dans les boissons : Champagnes, Vins, Bière avec ou sans alcool, mais aussi Sodas, Jus, Kombuchas et autres substituts sont des alternatives pour trinquer avec des amis par exemple. Et le paysage de l’offre se transforme rapidement, à mesure que les clients basculent sur les propositions qui répondent mieux à leurs attentes.

Du « pricing power » au « value power ».

Seuls 27 % des Français s’attendent à une augmentation de leur revenu disponible en 2026, selon l’enquête Ipsos Prédictions[1] ; beaucoup de consommateurs n’ont plus les moyens de s’offrir une innovation chère et souvent marginale, y compris pour des essentiels comme le smartphone ou l’automobile. Les stratégies de prémiumisation en série atteignent aujourd’hui un plafond, ce qui implique de sortir de la logique du « pricing power » pour revenir au « value power » : offrir une utilité supérieure ou distinctive pour un prix acceptable au regard des solutions alternatives. Plus facile à dire qu’à faire, convenons-en.

Mais le secret de la croissance par l’innovation réside dans l’identification de ces combinaisons de besoins ou attentes non résolues par les solutions actuelles, et dans un cadre élargi. En pleine crise financière (2009) par exemple, Sodebo identifiait un changement clef : la pause déjeuner raccourcie et le besoin de manger chaud au bureau, un constat qui a conduit au lancement de Pasta Box. L’extraordinaire succès de cette innovation ne tient pas à une rupture technologique majeure – des pâtes dans du carton – mais à un format qui confère un avantage décisif contre toutes les alternatives (restaurant, plat cuisiné, sandwich…) : sans vaisselle, sans préparation, chaud, varié, transportable, pour un prix accessible par rapport à un repas chaud cuisiné. Elle a depuis été copiée au point de créer sa catégorie.

La démarche originale a nécessité de penser en termes d’arbitrages à résoudre dans la vie du consommateurs (appelés Jobs-to-be-done en méthode d’innovation) plutôt qu’en termes de technologies, de territoires de marque ou d’allégations de supériorité. Même si la qualité du produit est une condition essentielle au réachat. Il est vrai que les consommateurs ne font pas de compromis sur la réponse à l’attente-clef, celle qui fait la raison d’être de la catégorie : le goût doit être excellent pour un nouveau produit alimentaire. Ou plus largement la performance est un prérequis :  les premières lessives écologiques en ont fait les frais, incapables de convaincre tant que « vert » rimait avec « lave moins bien ».

L’histoire de Harry’s face à Gilette aux USA illustre une façon de capturer de la valeur dans un sens opposé. Gillette avait bâti son empire sur la prémiumisation continue : toujours plus de lames, de technologies, de bandes lubrifiantes, toujours plus chères. Harry’s a cassé cette logique en proposant des rasoirs performants à un prix divisé par deux, vendus directement en ligne, avec des formules d’abonnement simplifiant le shopping. La nouvelle équation de valeur a renversé le marché, en trouvant un autre chemin d’accès au client, en lui faisant faire des économies, et en lui simplifiant la vie.

Car il faut que l’innovation rencontre son public. L’accès au marché reste le premier levier stratégique de développement des volumes. Nike en a fait l’expérience amère à rebours : en 2017, la marque a réduit drastiquement sa distribution chez les revendeurs pour tout miser sur la vente directe en ligne. En s’éloignant des rayons, elle a laissé le terrain libre à des challengers, oubliant qu’être présent là où le shopper choisit est le premier levier d’achat, à condition d’avoir le bon niveau de présence à l’esprit de sa marque. Deux facteurs de succès que le professeur de marketing Byron Sharp baptise « disponibilité physique et mentale » (mental and physical availability) et qui s’appliquent à l’innovation. L’expérience d’achat (ici le plaisir de l’essayage comparatif) fait partie de l’arbitrage dans cette catégorie.

N’oublions pas enfin que l’adoption d’une innovation est aussi un phénomène social : nous essayons ce dont les autres parlent. L’appétence conversationnelle que suscite une proposition de valeur accélère sa diffusion : rappelez-vous comment vous avez découvert ChatGPT. C’est d’ailleurs ce qui permet aujourd’hui à un influenceur à forte audience – Squeezie – de lancer sa propre marque de Kombucha.

Bien utiliser l’IA pour innover : ne pas faire plus de la même chose

L’arrivée de l’IA a donné l’illusion qu’on pouvait faire plus et mieux plus vite avec davantage de concepts, plus vite, mieux rédigés. La quantité garantirait alors la performance. Pourtant dans les centaines d’études d’innovation que nous conduisons chaque année chez Ipsos bva, près de 60 % des concepts de nouveaux produits échouent en pré-test suivant les secteurs – un taux qui ne s’est pas amélioré depuis que nos clients utilisent Chat GPT [2]. Et pour cause : une IA entraînée sur les créations du passé et l’imagination du chef de produit ne fait que recycler le même bain. Elle maintient les marketeurs dans des chambres d’écho centrées sur leur segment, et qui les empêchent de saisir la porosité à l’œuvre dans les comportements d’arbitrages dans la catégorie. Sans nouveaux insights, plus de la même chose conduit aux mêmes résultats, dans des conditions de marché qui, elles, se sont durcies.

Pour faire moins mais mieux, il ne suffit donc pas d’ouvrir le robinet puis de filtrer ensuite davantage : il faut choisir de nouvelles sources d’insights. Et malheureusement les processus d’innovation des entreprises s’occupent rarement de la qualité de la source en amont : ce territoire un peu flou est laissé à l’inspiration de chacun (autrement appelé le « fuzzy front end »). C’est pourtant là que nous avons constaté que l’IA fait la différence.  Elle permet de cartographier les marchés de manière beaucoup plus large et dynamique, d’assurer la détection des tendances court et moyen terme, et d’évaluer les besoins non couverts et les territoires d’opportunités. Tout cela mérite un peu d’exploration, et ce bien avant de se jeter sur la production d’idées.

Traverser la rivière en sentant les pierres sous ses pieds.

Dans la nature, la sélection Darwinienne ne procède ni par seuils (stage-gates) ni avec des comités de validation. Elle expérimente en continu, à petite échelle, et ne retient que ce qui s’adapte au terrain. Les organisations performantes font de même : elles remplacent le processus linéaire du concept au produit par l’apprentissage permanent du réel. Quand l’avenir est trop incertain, rester au contact du marché pour sentir et tester les changements à l’œuvre représente l’enjeu le plus grand. Et ce avant qu’ils ne deviennent évidents pour tous, car il est alors déjà trop tard.

Réfléchir au temps long ne doit pas freiner l’expérimentation dans un temps court. C’est l’apprentissage rapide qui fait l’adaptation. Comme le dit le proverbe chinois, pour traverser une rivière tumultueuse, il faut avancer pas à pas en sentant les pierres sous ses pieds, ce que l’Oréal promeut en interne comme la capacité à « saisir ce qui vient ».

Concrètement, cela signifie placer l’apprentissage avant le test, et la co-élaboration avec le client avant l’évaluation. Renversons le mantra du « test & learn » en « learn then test »: avant de générer des idées, ou de lancer une étude, il convient de réexploiter les études existantes, de capter les tendances, mais aussi d’explorer la connaissance expérientielle accumulée par ceux qui sont imbibés du marché (le super-utilisateur, le distributeur, le conseiller ou l’expert). Autrement dit, il faut apprendre pour savoir définir les territoires d’innovation qui seront pertinents aujourd’hui et demain. Ce travail de cadrage stratégique permet de choisir moins de thématiques d’opportunité, mais de mieux les travailler.

C’est à chaque entreprise de décider en amont les rivières qui méritent d’être traversées. A contrario, jeter trop vite toutes ses idées sur la carte du marché actuel pour voir laquelle adhère, c’est confier son itinéraire de demain à la chance, avec le risque que la carte soit bientôt périmée.

Accompagnant beaucoup d’entreprises multinationales, nous constatons que la diversité culturelle d’un portefeuille ajoute une source d’inspiration supplémentaire venant des écarts de maturité des marchés. Quand L’Oréal a réimporté les BB Crème de Corée du Sud vers l’Europe en les reformulant pour les carnations européennes, le groupe a recréé des poches de croissance là où personne ne les attendait. Comme le disait William Gibson : « Le futur est déjà là, il est juste inégalement réparti. »

Attention toutefois : l’innovation ne peut pas créer un besoin à partir de rien. Si une catégorie n’existe pas dans un pays, un déploiement venu d’ailleurs sans adaptation ni pédagogie est inutile. Un autre piège dont il faut se méfier : la technologie qui cherche son usage. Google Glass ou le Métavers en ont fait les frais en leur temps. Si le consommateur ne perçoit pas rapidement ce qu’il va pouvoir faire avec un produit ou un service, aucun budget marketing ne compensera l’absence de besoin sous-jacent.

Plutôt que de « tester et prier », les entreprises les plus innovantes impliquent désormais les consommateurs en amont, dans l’élaboration même de la proposition de valeur. Les consommateurs sont les experts de ce qui est bon et utile pour eux : leur confier le rôle de censeur en bout de chaîne est diablement moins efficace que de co-construire avec eux dès le départ. Il faut pour cela savoir choisir les profils, avoir les bons outils, et procurer la sélection de matériel adapté à une co-construction.

Decathlon en offre un exemple parlant. En 2020, plutôt que de développer un prototype de robe de randonnée puis de le soumettre à un panel, une cheffe de produit a d’abord posé la question aux pratiquantes expertes via la plateforme de co-création du groupe. Cinq cents réponses en quarante-huit heures, 83 % d’adhésion, puis un cahier des charges co-construit avec les futures utilisatrices : avec des images, des vidéos. Le produit, baptisé Discovery, figure parmi les mieux notés de l’enseigne. L’apprentissage a précédé le test – et le marché test n’a fait que confirmer.

Face à l’incertitude, des changements de posture et de méthode s’imposent. D’abord, ré-instaurer l’apprentissage et structurer la recherche des besoins non couverts au tout début du processus d’innovation. Ensuite impliquer le client au plus près de ses arbitrages, y-compris dans la co-construction de la proposition de valeur, pour trouver de vrais relais de croissance. Enfin, oser regarder en face les besoins qui risquent de perdre en pertinence et mettent le cœur de métier en péril : c’est exactement ce que vivent aujourd’hui les alcooliers. Les entreprises qui survivent ne sont pas celles qui testent le plus, mais celles qui apprennent et s’adaptent le plus vite.

Richard Bordenave est Partner chez Ipsos Strategy 3, en charge de la practice Innovation

[1] Enquête réalisée par Ipsos dans 30 pays auprès de 23 700 adultes âgés de 18 et plus sur sa plateforme en ligne Global Advisor et, en Inde, sur sa plateforme IndiaBus, entre le 24 octobre et le 7 novembre 2025. 

[2] Source : Innotest Ipsos, 125 000 innovations testées depuis 40 ans 

Sources :

1. French Bloom / LVMH (accroche)

2. Ipsos Prédictions 2026 (27 % des Français / revenu disponible)

3. Sodebo Pasta Box (innovation de rupture, 2009)

4. Harry's vs Gillette (disruption par la valeur)

5. Nike — DTC / Consumer Direct Offense (2017)

6. Byron Sharp — « mental and physical availability »

7. Squeezie / Ciao Kombucha

8. Taux d'échec de l'innovation : à confirmer en pré-test Ipsos

9. L'Oréal — BB Cream de Corée du Sud vers l'Europe

10. William Gibson — citation

  • Citation attribuée à William Gibson, auteur de science-fiction (Neuromancer, 1984). Première occurrence documentée : interview dans The Economist, 4 décembre 2003. Gibson l'utilisait oralement dès les années 1990. https://en.wikiquote.org/wiki/William_Gibson

11. Google Glass / Métavers — technologie en quête d'usage / affordance

12. Decathlon — robe de randonnée Discovery, co-création

13. Proverbe chinois — « traverser la rivière en sentant les pierres »

  • Proverbe chinois (摸着石头过河, mō zhe shítou guò hé) popularisé par Deng Xiaoping dans les années 1980 pour décrire l'approche gradualiste des réformes économiques chinoises.

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