Caroline Le Moal (Havas Media) : « Le média est aussi un levier de désir »

CB News_ Vous êtes un pur produit Havas. Quelles ont été les grandes étapes de votre parcours ?

Caroline Le Moal_ Je suis entrée en stage chez Havas Sport – qui ne s’appelait pas encore Havas Play – au planning stratégique. J’y suis restée cinq à six ans jusqu’à prendre la tête du planning stratégique, avant de prendre la direc­tion du new business. À ce moment-là, les deux fonctions ne formaient plus qu’une seule et même équipe au sein d’Havas Sports & Entertainment. À l’arrivée de Raphaël de Andréis chez Havas Media, il recherchait une patronne du new business avec un profil complémentaire, issue de par­cours non exclusivement média. C’est à ce moment-là que j’ai franchi le cap. J’ai occupé cette fonction pendant trois ans, avant de prendre un portefeuille de clients, d’abord dans des univers proches de ceux que je connaissais-l’en­tertainment, avec Canal ou Disney.

Puis Laurent Broca m’a poussée à sortir de ma zone de confort pour aller vers des secteurs que je maîtrisais moins comme la banque. J’ai ensuite dirigé Havas City, prenant ainsi la responsabilité des agences en région. En 2023, Laurent nous a confié, à Marion Haan et moi, les commandes d’Havas Media France. Depuis, Marion a décidé de suivre la voie entrepreneuriale, faisant de moi l’unique CEO d’Havas Media France. Entrer stagiaire et diriger une agence n’a rien d’extraordinaire chez nous. Nous croyons très fortement à la promotion interne. Mon parcours en est une illustration concrète : les trajectoires longues, les évolutions, sont possibles.

CB News_ Vous retrouver seule aux commandes a dû marquer une sérieuse étape…

Caroline Le Moal_ Cela a été un vrai challenge, car nous étions très à l’aise dans ce fonctionnement et très complé­mentaires. Je connaissais Havas comme ma poche, tandis que Marion avait évolué dans plusieurs grandes agences du marché. C’est d’ailleurs elle qui m’a fait prendre conscience que cette culture Havas, que je percevais comme un ciment très puissant, pouvait aussi se révéler intimidante pour les nouveaux arrivants. Il pouvait exis­ter un sentiment d’entre-soi – des équipes très soudées, qui se comprennent sans se parler – qui pouvait devenir excluant. Nous avons donc lancé un chantier prioritaire, que j’ai poursuivi après son départ : repenser l’onboarding pour le rendre plus lisible et plus inclusif. Nous avons structuré les 100 premiers jours de chaque collaborateur, quel que soit son niveau de séniorité. L’objectif est de les ai­der à décoder notre organisation, nos métiers, nos usages, mais aussi nos modes relationnels. Nous avons une hié­rarchie accessible et une culture ouverte, mais cela ne suf­fit pas : il faut expliciter les règles du jeu. Aujourd’hui, nous veillons donc à formaliser ces éléments, pour permettre à chacun de s’intégrer tout en apportant sa singularité. Et pour répondre à la question, dans les faits, je ne suis pas seule. Au sein d’Havas Media Network, notre organisation matricielle est une force.

CB News_ Vous êtes vous-même singulièrement discrète…

Caroline Le Moal_ C’est un choix assez assumé. Je suis convain­cue que la valeur de notre métier est en train de se dépla­cer de l’individuel vers le collectif. Nous sommes dans un secteur – que ce soit la création ou les agences médias – qui a historiquement mis en avant des figures expertes, identifiées : le grand planneur, le grand créatif… Avec l’irruption de l’IA, une très grande partie de cette expertise individuelle va être « commoditisée ». Et ce qui va devenir d’autant plus décisif, c’est la capacité d’une organisation à décider collectivement autour d’une information fiable, partagée et comprise par tous. La manière dont je vois mon rôle consiste à créer les conditions pour que le col­lectif performe, plutôt que de personnaliser à l’excès la prise de parole. C’est ce que je trouve passionnant dans la révolution que nous vivons : l’IA rend le collectif plus stratégique que l’individu. Cela va à rebours de la culture historiquement assez « héroïque » – pour ne pas dire égo­tique – de notre industrie.

CB News_ Quel est l’apport de votre background en planning stratégique ?

Caroline Le Moal_ C’est une très belle école. Je lui dois des convictions très fortes : ne jamais prendre un brief pour acquis, toujours questionner ce qui n’est pas dans le brief, essayer d’identifier le véritable sujet derrière la demande formulée. Cela s’applique au new business avec une vraie vigilance face aux solutions toutes faites : la recomman­dation « sur étagère », la « boîte à penser ». À l’ère des LLM, cela a tendance à se démultiplier. C’est justement ce que j’essaie d’inculquer dans la logique d’agence apprenante que nous développons depuis quelques années. Il s’agit d’être sûrs de notre capacité à formuler la bonne question, à accepter la contradiction – celle d’un planneur ou d’un expert TV, par exemple, qui va déconstruire le brief que vous pensiez avoir bien compris, parce qu’il a une vision plus proche de la réalité du terrain. C’est essentiel à l’heure où s’accélère la plateformisation des agences médias.

CB News_ Comment conciliez-vous cette exigence avec la plateformisation ?

Caroline Le Moal_ La pression sur les coûts pousse à la plateformisation. Nous-mêmes, avec Converged.AI, nous plateformisons. La vraie question, c’est : comment plate­formiser tout en conservant cette lecture critique et cette volonté de créer le bon produit ? Pour moi, une recom­mandation est un produit. Comme un produit créatif, il y a une forme de signature dans les dispositifs médias que nous concevons. Et il ne faut pas que cette signature soit diluée par l’industrialisation de nos process et de nos procédures - qui, elle, reste indispensable pour conti­nuer à travailler efficacement. Nous sommes donc dans cet équilibre : industrialiser sans standardiser la pensée.

CB News_ Vous parliez de transformation de l’agence. Quelle est la feuille de route et où en êtes-vous ?

Caroline Le Moal_ Le contexte est celui d’une croisée de plusieurs dynamiques. D’abord, il y a l’adoption de Converged.AI, qui constitue pour nous un moteur extrê­mement fort en étant notre modèle opératoire et une plateforme qui nous permet de travailler sans rupture, de l’insight jusqu’à la mesure de la valeur business, en intégrant la data, les médias, les contextes et les usages. C’est à la fois une grammaire et un outil que nous parta­geons avec la création, mais également avec l’ensemble des agences médias, pour casser les silos et produire des recommandations cohérentes de bout en bout. L’idée est d’assurer une très grande fidélité entre les audiences que nous souhaitons adresser et l’activation. En parallèle, il y a évidemment tout ce que l’intelligence artificielle est en train de transformer. Notre programme de transformation, ARCHE, repose donc sur cette double logique : être « best in class » dans l’adoption de Converged.AI et, en même temps, ne pas être percutés par l’intelligence artificielle.

CB N​​​​​​​ews_ Par quoi avez-vous commencé concrètement ?

Caroline Le Moal_ Nous avons fait un choix assez struc­turant : en premier ne pas commencer par les outils. Nous avons commencé par travailler sur l’organisa­tion, sur les process, sur la data et sur la culture. Parce qu’en réalité, ce n’est pas l’intelligence artificielle qui va transformer les agences. Ce sont les agences qui doivent évoluer pour être capables d’en faire un levier d’accélé­ration : accélération des process, de la performance, de la créativité… Toutefois, pour cela, il faut que le mode de gouvernance soit aligné, que les sources de données soient propres et pilotées. Autrement, on accélère des choses qui ne sont pas maîtrisées.

CB N​​​​​​​ews_ Où en êtes-vous aujourd’hui ?

Caroline Le Moal_ Disons que la face émergée de l’iceberg com­mence à apparaître. Nous avons désormais des outils, une organi- sation, et un collectif qui a appris à travailler avec l’intelligence artifi­cielle. Nous sommes prêts à prendre ce virage « agentique ». C’est-à-dire ne plus seulement travailler avec l’intelligence artificielle, mais égale­ment apprendre à faire confiance à des agents capables d’arbitrer pour nous, sous supervision. Ce virage nous a demandé environ dix-huit mois de préparation. Les cadrages sont terminés et, sur une grande partie des chantiers, les outils sont en cours de déploiement avec une évolution concrète de la manière de travailler pour les collaborateurs.

CB N​​​​​​​ews_ Dix-huit mois, cela peut sembler très long…

Caroline Le Moal_ Dix-huit mois, ça peut sembler long dans l’absolu, cependant, ça l’est beaucoup moins au regard du volume de données à traiter, le nombre de procédures à documenter et réviser, la masse d’outils à évaluer, et enfin, le plus important, l’organisation et la culture à faire évoluer au sein des équipes agences, mais aussi de certaines équipes en back-office.

CB N​​​​​​​ews_ Où se crée aujourd’hui la valeur dans une agence média : dans le conseil, la data, la technologie, ou encore l’achat ?

Caroline Le Moal_ Le terme « agence média » devient presque restrictif, et n’est plus totalement adapté à la réa­lité du marché et du travail que nous faisons. Avant, on pouvait identifier des piliers assez clairs : l’achat, la data, la tech. Dorénavant, la valeur ne se situe plus uniquement dans l’un de ces piliers. Elle se crée véritablement dans la capacité à orchestrer ces expertises, à les faire travailler ensemble. Et surtout, dans la capacité à décider vite et bien sûr la manière d’intégrer ces informations au service du client. Si je prends l’exemple de la data, nous investissons énormément pour mettre la culture data au cœur des compétences de nos équipes. Toutefois, nous n’aurions jamais pu le faire aussi rapidement, ni aussi efficacement, sans nous appuyer sur des entités déjà très avancées sur ces sujets. La valeur se situe donc réelle­ment à la croisée des chemins, dans cette capacité à faire dialoguer les expertises. Cela se traduit, certes, par des campagnes médias, mais ces campagnes sont d’autant plus pertinentes qu’elles résultent de la collaboration de profils très différents. C’est quelque chose que nous avons beaucoup structuré chez Havas : faire en sorte que les expertises ne restent pas isolées. Quand nous parlons à un client, il n’y a plus « Havas Play », « Havas Market » … Il y a des équipes réu­nies pour résoudre un problème.

CB N​​​​​​​ews_ Existe-t-il, malgré tout, des zones où la valeur se détériore aujourd’hui ?

Caroline Le Moal_ Oui, clairement. Si je prends la négociation pure, les honoraires « purs », nous sommes dans une logique de pression permanente qui détruit de la valeur. Toutefois, cela reste une clé d’entrée. C’est parce que l’on nous confie les budgets médias que nous pouvons ensuite proposer des solutions plus sophistiquées. On ob­serve également une évolution des modèles. Aujourd’hui, les échanges avec les annonceurs sont plus trans­parents. Ils savent très bien ce qu’ils sont prêts à payer ou non. Ils savent, par exemple, qu’ils ne paieront pas une modélisation économétrique dans des honoraires médias. Et des modèles plus hybrides apparaissent : certains clients attendent du temps humain, de la présence, du conseil. D’autres, au contraire, inves­tissent peu en média, mais davantage en conseil straté­gique ou en data. En réalité, la valeur se crée partout… mais jamais au même endroit.

CB N​​​​​​​ews_ Passer d’un rôle d’acheteur à celui de partenaire stratégique est-ce plus que jamais stratégique ?

Caroline Le Moal_ Nous sommes à un moment de vérité. Tout dépendra de notre capacité à ne pas manquer le virage de l’agentisation du trading. Dans les années à venir, cela va profondément transformer notre métier. Nous allons évoluer vers des rôles beaucoup plus liés à la compréhension et à la maîtrise des algorithmes, à leur pilotage. Nous devrons arbitrer en temps réel entre des des logiques de ROI, de ROE [return on equity], de haut de funnel, de bas de funnel, de full funnel. Donc oui, cela peut nous amener vers un rôle plus stratégique. Mais pour cela, il faut que notre organisation, notre gouvernance et notre culture data soient au niveau.

CB N​​​​​​​ews_ Comment les agences peuvent-elles encore exister face à la puissance des grandes plateformes comme Google, Meta ou Amazon ?

Caroline Le Moal_ Cela appelle à la plus grande humilité, car nous parlons de mastodontes. Notre rôle - et là, il ne faut pas transiger - est celui de tiers de confiance. Les pla­teformes sont des écosystèmes extrêmement puissants, mais ce sont des environnements propriétaires. Notre valeur réside dans notre neutralité, dans notre capacité à orchestrer un écosystème en restant agnostiques, au service des intérêts long terme des marques. À l’heure où certaines plateformes disent « donnez-nous votre argent, on s’occupe de tout », notre rôle est de garantir que nous leur allouons la juste part. cela non seulement en fonc­tion de l’audience, mais aussi en tenant compte d’enjeux plus larges – y compris de régulation et de responsabilité. Et surtout, en s’assurant de ne pas tomber dans des solu­tions standardisées. Les algorithmes des plateformes ont un objectif : maximiser la dépense média. De fait, notre rôle est de nous assurer que leur pilotage est aligné avec les objectifs business réels du client. C’est aussi résister à la facilité. Ces plateformes ont développé des outils extrêmement simples d’usage – simplicité qui peut créer une forme de dépendance.

CB N​​​​​​​ews_ Les annonceurs n’arbitrent-ils pas trop souvent à la seule faveur de la performance ?

Caroline Le Moal_ Cette opposition entre performance et construction de marque est artificielle. Les annonceurs ont bien compris que la performance sans marque s’épuise, et que la marque sans activation passe à côté de la demande. Notre rôle est de réconcilier ces temporalités. Souvent, cela passe aussi par une réconciliation des organisations chez les annonceurs, qui ne sont pas toujours alignées. L’enjeu est plutôt d’accompagner de nouvelles manières de faire de la performance de marque. Des stratégies qui intègrent des dimensions conversationnelles, ancrées dans les commu­nautés, dans les centres d’intérêt, avec des discours moins top-down. Et côté performance, il faut sortir du tout « last click ». La performance ne se résume pas au search. Il faut redonner toute sa place au SEO et élargir la lecture du ROI.

CB N​​​​​​​ews_ La désirabilité reste-t-elle centrale ?

Caroline Le Moal_ Oui. Une marque qui qui réussit est une marque qui crée du désir. Il existe 1000 façons de le susci­ter, et le média en est une. C’est ce qui permet de ne pas surpayer certains ca­naux et de rester pertinent. En outre, il ne faut pas perdre de vue la raison pour laquelle les clients viennent nous voir. Ils veulent construire une croissance durable. C’est le sens de notre narratif « Growth, powered by desire ». La croissance naît de la capa-cité des marques à créer du désir, de la préférence, avant l’optimisation des leviers. Il est facile de se perdre dans la surenchère tech­nique et l’optimisation de fin de funnel. Notre enjeu est de ne pas devenir des machines à optimiser le coût d’acquisi­tion, mais de conserver une vision business globale.

CB N​​​​​​​ews_ C’est pour vous un atout de pouvoir adresser ces sujets de marque ?

Caroline Le Moal_ Oui, et nous restons vigilants à ne pas outrepasser notre rôle. Il est essentiel que les équipes média aient une sensibilité à la création. Le média peut sublimer une idée créative… ou l’éteindre. Nous travaillons avec les agences créatives du groupe pour développer cette accul­turation. Les équipes média ne doivent pas seulement être dans des logiques de volume ou de GRP, mais elles doivent être capables de concevoir des dispositifs plus fins. À l’in­verse, il est important que les agences créatives intègrent les enjeux de performance. Une grande idée est aussi une idée qui prouve sa capacité à générer de l’impact. C’est dans ce dialogue – parfois contradictoire, mais toujours riche – que l’on parvient à aligner l’ensemble des parties.

CB N​​​​​​​ews_ Que changent les gains récents de budgets tels qu’Emirates et LVMH dans l’échiquier média global ?

Caroline Le Moal_ Pour nous, c’est surtout le signe de l’ambition internationale d’Havas et de sa volonté d’accélération, à un moment où une partie de la concurrence est occupée à se restructurer. Havas Media est leader en France, mais challenger à l’international. Cette position nous confère une agilité, une capacité d’intégration et une rapidité, recherchées par les annonceurs. Dans un marché bruyant autour de l’IA, notre position consiste aussi à ne pas imposer un modèle unique. Ce n’est pas au client d’adapter son organisation à notre technologie, mais l’inverse. Cela redonne du contrôle aux annonceurs. C’est un signal fort pour l’ensemble des agences. Cela représente aussi en interne, un enjeu concret, avec l’arrivée de nouvelles équipes, la nécessité de s’orga­niser et de travailler ensemble. C’est extrêmement enthousiasmant.

CB N​​​​​​​ews_ Les médias dits « traditionnels » continuent de souffrir. Comment analysez-vous la situation et les solutions possibles ?

Caroline Le Moal_ Je partage ce constat. La croissance des plateformes a conduit à parler moins des contenus que des contenants. Ces médias ont été un peu les oubliés, alors même qu’ils apportent affinité, puissance, crédibilité et qualité de contact. La question, pour nous, est donc la suivante : comment les remettre au cœur du jeu ? Nous essayons d’y répondre à deux niveaux. D’abord, au niveau organisationnel, en refusant de considérer le digital comme un média en soi, tous les médias s’étant digitalisés. Nous avons donc structuré nos équipes par verticales en intégrant la digitalisation mais aussi la programmation de chaque levier : one vidéo, one audio, one OOH, one social. Cela change beaucoup de choses, car cela permet de diffuser la culture propre à chaque média et de redonner une dynamique à des supports qui étaient en décroissance. Par exemple, des équipes historiquement dédiées à la presse peuvent aujourd’hui travailler sur du social publishing, aux côtés de traders sociaux. Cela permet de reconnecter des univers qui étaient très éloignés. Au-delà de l’organi­sation, il existe un enjeu de formation. Nos traders sont experts des plateformes, des DSP et des logiques d’optimi­sation, mais ils n’ont pas toujours, au départ, une culture approfondie des marques médias. Nous avons donc lancé un programme interne, « culture média », pour accultu­rer l’ensemble des équipes trading. Ces marques-médias ont évolué : elles sont devenues polymorphes, présentes sur plusieurs canaux, formats et usages. Et nous invitent à raisonner sous ce prisme, et plus en « média père », en fonction des usages, des contextes et de la performance.

C’est ainsi que les médias traditionnels peuvent retrouver toute leur place dans les investissements de nos clients. Il faut néanmoins rester lucide : nous sommes face à une dynamique de fond, avec une forte captation des budgets par les grandes plateformes, et des projections à hori­zon 2030 qui peuvent être préoccupantes pour certains acteurs. Pour autant, nous refusons d’être fatalistes. Nous avons un rôle à jouer – à travers l’organisation, la forma­tion et les arbitrages d’investissement – pour garantir que ces médias continuent d’exister dans les stratégies, et qu’ils soient valorisés à la hauteur de leur contribution.