Christophe Levyfve : Netco devient Becoming pour aider les entreprises à améliorer la vie des gens

Christophe Levyfve

Le groupe Netco était resté dans l’ombre pendant des années, se développant entre Lille, Paris et Bruxelles en toute discrétion. Le voilà qui soudain prend la parole, change de nom pour devenir Becoming et débauche chez Publicis un directeur général, Patrick Lara. Christophe Levyfve détaille pour CB News les tenants et les aboutissants de cette stratégie originale.

CB News : Pourquoi Netco n’a pas communiqué pendant des années et pourquoi le faire maintenant ? Pourquoi annoncer aujourd’hui votre nouveau nom : Becoming ?

Il y a plusieurs réponses. La première c’est que nous avons une génétique humble et discrète. La deuxième réponse, la plus importante, c’est que l’on voulait faire les choses avant de les communiquer. On a beaucoup travaillé ces huit dernières années et aujourd’hui on se sent à même de les révéler parce qu’on a des choses à dire au marché, au monde, aux marques. Et puis notre nouvelle marque, si on l’avait dit il y a huit ans, on aurait été superficiel et on aime bien être concret.

Si on revient sur ces huit ans, vous êtes partis d’où et vous en êtes où ?

On est parti d’un groupe lillois de 45 personnes qui est aujourd’hui un groupe qui a une position de leader indépendant français et belge avec 460 collaborateurs et plus de 60 millions d’euros de revenus. On est parti d’une addition de petites entreprises de communication qui s’est transformée en un groupe qui associe trois métiers. À la communication nous avons ajouté l’entrepreneurship et l’innovation. On est parti d’un groupe qui faisait de la com à un groupe qui aide les marques à améliorer la vie des gens. Et on est parti d’une cinquantaine de clients à un peu plus de 700 aujourd’hui qu’on accompagne soit comme des experts avec l’une de nos seize entreprises, soit en les accompagnant très en amont des sujets de la marque. Youth, l’écurie entrepreneuriale du groupe est faite de tout sauf des communicants et elle intervient sur tout ce qui se passe sous le capot de la marque. On parle de finance, de logistique, d’industrie, de juridique etc. Ils interviennent quand il s’agit de se transformer ou de donner des ailes à de nouveaux projets.

Ça veut dire que vous êtes capable d’aider une marque à innover sur le plan industriel ou technique puis de l’aider à communiquer ?

Voilà. Si nous étions restés des communicants nous serions capables d’aider les marques à faire savoir qu’elles améliorent la vie des gens mais en aucun cas nous n’aurions pu les aider à améliorer la vie des gens. Avec notre organisation actuelle, on intervient sur la stratégie d’entreprise, sur la création de nouveaux produits, de nouveaux services. Et comme nous sommes des "makers", des entrepreneurs, nous délivrons des résultats et pas simplement des conseils. Et puis, parce que l’on croit en la puissance d’une marque, nous nous chargeons de révéler ces nouveautés aux personnes, de les engager. Que ces personnes soient des collaborateurs, des consommateurs, des clients, des financiers ou des actionnaires.

Comment sont organisées les relations entre les entreprises partenaires, votre groupe et le client final ?

Première chose, nos entreprises sont toutes des filles du groupe. Les associés qui dirigent ces entreprises sont désormais associés de Becoming. Il y a 24 associés qui représentent une dizaine de pourcents du capital du groupe. Ensuite, les relations avec nos clients sont de plus en plus sur le modèle conseilleur payeur. Ainsi nous proposons à nos clients de mettre de 20 % à 50 % de notre rémunération au succès avec un système de bonus pour nous incentiver. Et ce système est valable sur toute la ligne de création de valeur du groupe, de la partie entrepreneurship jusqu’à la communication.

Il y a une particularité dans l’organisation de Becoming, c’est les 5,2 millions de "Becomers" qui en font partie. Pouvez-vous nous expliquer qui sont-ils et quel est leur rôle ?

Il est vrai que c’est tout à fait inédit et que cela mérite explication. En plus de nos Kpi économiques, nous avons un Kpi spécifique qui nous montre que ce que nous faisons est utile et crée de la valeur. On arrive ainsi à identifier des gens dont on a amélioré la vie grâce à une marque. Ces gens peuvent être les collaborateurs d’une marque, les investisseurs, des consommateurs ou des clients. Ce que nous croyons c’est que ce ne sont pas seulement les 460 collaborateurs actuels du groupe, à 1 000 dans deux ou trois ans qui peuvent mener à bien cette mission d’améliorer la vie. Il faut que nous embarquions des gens. Les Becomers, ce sont des gens que l’on connaît, à qui l’on parle, que l’on soigne pour qu’ils puissent à leur tour apporter leur contribution à l’amélioration d’une autre marque. On a identifié plus de 5 millions de personnes à qui on parle qui reconnaissent qu’à un moment une marque a amélioré leur vie. Ce ne sont pas que des consommateurs. Ça peut être un producteur d’endives ou de pommes de terre, que l’on a aidé à améliorer son process industriel.

Vous les avez identifiés, mais eux ne savent pas qu’ils sont Becomers ?

Ils ne le savent pas encore puisque ce sera une conséquence de notre changement de nom. Mais ils savent qu’ils ont eu une relation avec une marque et ils sont prêts à se mobiliser. Donc ce n’est pas une relation secrète. Et il faut qu’on en ait encore plus.

Quand on s’appelle Becoming, impossible de ne pas vous demander ce que vous allez devenir ?

Netco était en réalité un nom de holding : ça veut dire Network Company. C’était une marque qui n’avait pas de clients directs. L’une des raisons du changement de nom est justement d’en prendre un qui a du sens. C'est comme une évidence. Devenir, c’est un futur qu’on maîtrise et qu’on choisit. Concrètement, nous allons poursuivre notre développement nord européen à Londres et Rotterdam, développer un ancrage local en installant des microstructures à forte valeur ajoutée de conseil et d’accompagnement dans les dix plus grandes villes de France et dans les principales villes belges. On se donne deux ans pour développer ces "ruches" d’une dizaine de personnes très implantées et très impliquées.

Pourquoi avoir fait appel à Patrick Lara qui vient de chez Publicis ?

Quand on est un groupe de près de 500 personnes, il y a un vrai potentiel de développement des clients et Patrick Lara est un champion dans ce domaine. Il y a également un enjeu de structuration. On s’est toujours attaché à ce que l’entreprise ne soit pas seulement une addition de marges brutes et le dg qui était jusqu’à présent dirigeant du groupe a fait son temps, il a atteint ses limites et il fallait le remplacer par quelqu’un qui est une expertise de la structuration. Le dg en question, c’est moi. Je veux me concentrer sur mon rôle de président.

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